Het functioneringsgesprek met focus op ontwikkeling

Veel organisaties en professionals vragen het zichzelf dagelijks af. Hoe worden we beter in wat we doen? Want als je beter wordt ben je in ontwikkeling, en daarmee groei je als bedrijf. Het belangrijkste onderdeel van de ontwikkeling van je organisatie zijn natuurlijk je medewerkers. Wanneer zij groeien groeit de organisatie. Belangrijk dus om die ontwikkeling te stimuleren. Tijdens het functioneringsgesprek is er vaak aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers. Daarbij is het van belang dat medewerkers zelf inzien waarom ontwikkeling nodig is. Maar hoe doe je dat als leidinggevende? Hoe stimuleer je ontwikkeling van je medewerkers? Hoe zorg je ervoor dat zij zich gaan ontwikkelen? Daar kom je in deze blog achter

Het nut van ontwikkeling

In het algemeen ontstaat er ontwikkeling wanneer er uitdagingen zijn. In deze tijden van snelle veranderingen worden organisaties steeds opnieuw uitgedaagd. Klanten zijn kritischer en de concurrentie ligt op de loer. Dit zorgt ervoor dat je als bedrijf constant in ontwikkeling moet zijn. 

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in organisaties geeft de mogelijkheid om te groeien. Ontwikkelen medewerkers? Dan ontwikkelt je bedrijf mee. Daarom moeten we ons vooral op hun ontwikkeling richten. We zien vooral de noodzaak om te ontwikkelen als medewerkers ergens tegen aanlopen, motivatie missen of omdat zij niet aan verwachtingen (kunnen) voldoen. Lukt het iemand niet om zijn taak uit te voeren? Dan is het zeker tijd om iemand te ontwikkelen en daarmee in staat te stellen de taak wel uit te voeren. Daarnaast stimuleer je motivatie door het ontwikkelen van medewerkers. De sleur van de dagelijkse werkzaamheden werkt demotiverend. Belangrijk om dus nieuwe uitdagingen te geven om te blijven motiveren.

Competenties

Ontwikkeling is ook noodzakelijk als iemand niet kan voldoen aan de gestelde verwachtingen. Deze verwachtingen worden vaak aangeduid met competenties. Bij elke functie zijn verschillende competenties geformuleerd waarbij diverse vaardigheden verwacht worden. Competenties geven dus handvatten als het gaat om de persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers. Ze geven de aspecten van de functie weer en geven aan welke je goed beheerst en in welke je nog kunt groeien. In het ontwikkelgesprek is het zaak je te richten op één specifieke competentie.

Het functioneringsgesprek

Is het duidelijk welke ontwikkeling je wilt zien? Ga dan het gesprek aan. Het functioneringsgesprek, of beter het ontwikkelgesprek, is hiervoor een uitgelezen mogelijkheid. Je neemt hierin vooral de tijd om uitdagingen, die om een oplossing vragen, in kaart te brengen. Dit doe je door vragen te stellen en goed te luisteren. Hoe vindt hij zelf dat het gaat? Je ondersteunt hierin door het geven van feedback. Vervolgens kijk je welke ondersteuning, of welk middel, er nodig is voor de ontwikkeling. Met een goed functioneringsgesprek kun je veel bereiken. Wanneer uitdagingen helder zijn en de medewerker weet wat het belang is van de oplossing, gaat hij zelf aan de slag! Beide partijen moeten achter de ontwikkeling staan, maar de medewerker staat wel aan het roer.

‘Dit gesprek heeft als voornaamste doel om de medewerker het belang te laten inzien van hun eigen ontwikkeling.’

Fases van het functioneringsgesprek

Het gesprek bestaat uit acht verschillende fases. In het gesprek geef je veel feedback. Feedback zorgt ervoor dat de medewerker erachter komt waar hij of zij staat. Daarnaast maak je gebruik van feedup, ‘wat wil je bereiken?’ en feedforward ‘wat is de volgende stap?’ Met deze technieken leg je de nadruk concreet op de ontwikkeling.

Voorbereiding

Voor je het gesprek in gaat is een goede voorbereiding belangrijk. Wat is je doel? En wat moet de ander aan het einde van het gesprek vooral onthouden? In de periode voor het gesprek is het vaak belangrijk om notities te maken van iemand zijn werkzaamheden. Wat gaat er goed? Wat gaat er fout? Of kan er misschien beter? Informeer de medewerker vooraf over het doel van het gesprek. Dit geeft hem de kans om zelf na te denken over zijn ontwikkeling.

Fase 1 – Contact maken

In deze eerste fase van het gesprek is het belangrijk dat je een open sfeer creëert. Gebruik werkgerelateerde small talk: ‘hoe gaat het met project x?’ om de medewerker op zijn gemak te stellen. Daarnaast werk je in deze fase aan de vertrouwensband. Dit heb je later in het gesprek nodig om iemand te motiveren en aan te zetten tot verandering.

Fase 2 – Agenda

In de tweede fase is het tijd om meer duidelijkheid te creëren over het gesprek. In deze fase leg je uit hoe de structuur van het gesprek eruitziet. Daarnaast maak je duidelijk wat het doel is van het gesprek: ‘Feedback helpt je ontwikkelen’. Betrek de medewerker actief om een open sfeer te creëren. Vraag of de medewerker het doel van het gesprek begrijpt. Geef ook duidelijk aan dat er sprake is van een tweezijdig gesprek, waarbij ook jij als leidinggevende  open staat voor feedback.

Fase 3 – Feedup #1

Maak duidelijk wat het gezamenlijke belang van de ontwikkeling is. Als iemand het belang niet herkent, geef je extra uitleg. Maak onderscheid tussen het eigenbelang, team processen, organisatiebelang en klantbelang. Benoem vervolgens nogmaals dat jullie hetzelfde belang hebben in dit gesprek. Check of het voor jullie beiden duidelijk is waar ontwikkeling om gaat. Wat willen jullie samen bereiken? Eventueel vraag je in deze fase of de medewerker open staat voor feedback.

Positieve feedback laat concreet zien wat de medewerker goed doet.

Fase 4 – Positieve feedback

Bij het geven van feedback is het belangrijk om te beginnen met het positieve gedeelte. Richt je hierbij wel op de eerder besproken competentie of doelen. Anders heeft het geven van positieve feedback geen nut.

Fase 5 – Negatieve feedback

Nu is het tijd om te benoemen wat er beter kan. Wanneer je dit doet zijn er een aantal dingen waar je op moet letten:

  •  Spreek vanuit ‘ik-vorm’;
  •  Noem een concreet voorbeeld;
  •  Benoem het effect van het gedrag. 

Ga vervolgens na of de medewerker zich kan vinden in deze feedback, ‘wat vind je daar van? Kun je je daar in vinden?’ Is alles duidelijk? Koppel dan de feedback aan het grotere doel. Vat vervolgens alle feedback samen, eindig hierbij met de positieve feedback.

Fase 6 – Feedforward

In deze fase ga je na wat er concreet nodig is voor de ontwikkeling. Als leidinggevende kies je hier voor de coachende rol. De medewerker moet zelf nadenken over een mogelijke oplossing. Vraag hierbij wel hoe je mogelijk kunt helpen. In deze fase kan er ook worden ingegaan op leerdoelen die de medewerker inbrengt. Vraag of er nog competenties zijn waarin de medewerker zichzelf wil verbeteren. Kijk wat er nodig is om ook deze ontwikkeling door te maken. Let erop dat je focust op de lange termijn en niet een oplossing zoekt voor de korte termijn.

Fase 7 – Afspraak

Je weet nu welke ontwikkeling iemand wil doormaken en welke stappen er nodig zijn om dit te bereiken. Neem nu de tijd om deze inzichten om te zetten in concrete plannen. En maak een afspraak, of meerdere, in de toekomst om te evalueren of er een ontwikkeling heeft plaatsgevonden.

Fase 8 – Afronding

Tijd om het gesprek positief af te ronden. Herhaal nogmaals de gemaakte afspraken. Vraag of alles helder is en hoe de medewerker het gesprek heeft ervaren. Vanuit deze stap moet een medewerker direct aan de slag kunnen met zijn ontwikkeling.

Voorkom valkuilen

Nu weet je wat het doel van het gesprek is en welke fases je in het gesprek doorloopt. Toch zien we vaak dat mensen in een gesprek hun gevoel volgen. Dit vergroot de kans om in een valkuil te stappen. Lees daarom de belangrijkste valkuilen in het functioneringsgesprek om deze te voorkomen.

Vertel niet hoe het moet

Vanuit je rol als leidinggevende wil je misschien direct gaan uitleggen hoe het zit en wat er nodig is voor de ontwikkeling. Dit heeft echter geen positief effect op de uitkomst van het gesprek. Het is belangrijk om de medewerker te coachen tijdens het ontwikkeltraject. Een medewerker wil verwachtingen overtreffen en ontdekken wat er allemaal mogelijk is. Een medewerker heeft niks aan iemand die vertelt hoe het moet. Stel in dit geval veel vragen. Zo kom je erachter wat iemand precies nodig heeft en dus hoe je hem of haar kunt helpen.

Kom tot een gezamenlijk belang

Tijdens het functioneringsgesprek moet het doel zijn je medewerker te motiveren. Maar let erop dat je niet een pleidooi gaat houden over het belang van ontwikkeling. Het eigenbelang van de medewerker speelt namelijk ook een rol. Wanneer een medewerker zelf niet het belang inziet van zijn ontwikkeling, kun je motiveren wat je wil, maar is de kans op een goede ontwikkeling minimaal. Motiveer daarom vanuit eigenaarschap. Dit houdt in dat je iemand verantwoordelijk laat zijn voor bepaalde werkzaamheden en zijn eigen ontwikkeling.  Als de medewerker zelf het belang ziet en zich hier persoonlijk aan committeert, dan bereik je het meest.

Het functioneringsgesprek online trainen

Een functioneringsgesprek – door ons ontwikkelgesprek genoemd – bestaat dus uit een goede voorbereiding, acht verschillende fases en valkuilen die je wil voorkomen. Om al deze aspecten in de praktijk in één keer toe te passen kan nog best uitdagend zijn. Door het trainen van deze lastige gesprekken, voorkom je fouten en ga je zelfverzekerd het gesprek in. Met als resultaat een ontwikkelgesprek, want dat is het functioneringsgesprek toch vooral, waarbij de medewerker weet welke stappen er nodig zijn om te ontwikkelen.

Ontdek meer gesprekssimulaties

Het slechtnieuwsgesprek: hoe pak je dat aan?

De Internationale Arbeidsorganisatie verwacht een wereldwijde daling van 305 miljoen banen als gevolg van het coronavirus. De economie staat op zijn kop en bedrijven hebben het zwaar. Van kleine ondernemers tot grote bedrijven, van de horecazaak op de hoek tot onze nationale trots; ze draaien flinke verliezen. Mensen werken thuis of kunnen niet werken omdat ze hun beroep in deze tijd niet kunnen of mogen uitvoeren. Kortom een periode met vooral slecht nieuws. Bedrijven gaan failliet en mensen verliezen hun baan. Juist in deze periode wil je er alles aan doen dit in een slechtnieuwsgesprek zo goed mogelijk over te brengen. Omdat je daarmee ook direct de basis legt voor een nieuw positief begin.

Wat is slecht nieuws?

Binnen het bedrijfsleven wordt er onder slecht nieuws vaak verstaan dat je iemand moet ontslaan. Maar er zijn meerdere situaties binnen organisaties waarin slecht nieuws gebracht moet worden. Denk bijvoorbeeld aan het geven van een slechte beoordeling of een mededeling binnen een ziekteproces dat verdere behandeling niet meer mogelijk is. Slecht nieuws is nooit leuk om te ontvangen. Vaak krijgt iemand iets te horen wat – ongewenste – gevolgen heeft. Toch is het verzachten of het vermijden van het slechte nieuws geen oplossing.

Het slechtnieuwsgesprek oefenen?

Rol van de expert

Als leidinggevende, manager of arts heb je als expert de leiding tijdens het slechtnieuwsgesprek. Het is dus jouw rol om het slechte nieuws te brengen. Hierbij is het vooral belangrijk dat je het nieuws direct en duidelijk brengt. Maak kort contact en geef vervolgens aan waar het gesprek over gaat. Denk hierbij aan: ‘ik heb slecht nieuws voor je.’ Duidelijk ben je vooral wanneer je direct na de opening van het gesprek het nieuws brengt. Vervolgens is het jouw rol om de emoties die naar voren komen de ruimte te geven. Dit doe je door aan te geven dat alles bespreekbaar is. Na het brengen van het slechte nieuws is het vervolgens jouw taak om bondig uitleg te geven. Let er op dat hierbij nieuwe emoties ontstaan bij de ontvanger. Misschien is er veel onbegrip voor de redenen die je inbrengt of zag iemand deze onderbouwing niet aankomen. Nieuwe emoties maken dat jouw rol weer anders wordt. Doe een stapje terug en geef support bij deze emoties.

Wat zijn veel gemaakte fouten tijdens het slechtnieuwsgesprek?

Slecht nieuws ontvangen kan een klap in het gezicht zijn. Daarom wil je als brenger van het nieuws dit op de juiste manier doen. De meest gemaakte fouten kunnen namelijk voorkomen worden. Volgens Van der Molen en Kluitmans (2011) zijn er verschillende valkuilen waar mensen in trappen bij het brengen van slecht nieuws. 

1. Om het slecht nieuws heen draaien

Direct het slechte nieuws brengen blijkt soms lastiger dan gedacht. Mensen vinden het moeilijk om het slechte nieuws direct op tafel te leggen. Daarom kiezen ze ervoor om eromheen te praten. Dit gebeurt vaak in de hoop dat iemand zelf de situatie aankaart, over het onderwerp begint of zelf de conclusie trekt. Dit heet ook wel de hang yourself-methode. Concreet zie je dan iemand in het gesprek vragen: ‘hoe vind je zelf dat het gaat?’ Bij de ontvanger van het slechte nieuws werkt deze methode heel verwarrend. Hierdoor gaat iemand twijfelen aan het antwoord dat gegeven is. Terwijl jij weet dat elk antwoord uiteindelijk dezelfde uitkomst geeft. Geen goede manier dus om slecht nieuws te brengen. 

2. De pil vergulden

Het slechte nieuws zo verpakken dat het als goed nieuws opgevangen kan worden. Een pijnlijke fout. Ook al lijkt de pijn in het begin verzacht door het positieve nieuws eromheen, toch wordt de schade er niet minder van. Het is belangrijk dat je zelf de ernst van de negatieve boodschap inziet. Pas dan is de kans aanwezig dat iemand begrip gaat tonen voor het slechte nieuws. 

3. Contra-agressie

Als brenger van het slechte nieuws kan je het moeilijk vinden om het nieuws te brengen. Wanneer iemand boos wordt bij het ontvangen kan dan ook de neiging ontstaan om zelf boos te reageren. Hiermee wil je laten zien dat je het ook moeilijk vindt om het nieuws te brengen. Je stapt hier dan wel in een grote valkuil. Je laat namelijk geen ruimte voor de emotie van een ander. 

4. Bagatelliseren en moraliseren

Het lijkt misschien makkelijk om na het brengen van slecht nieuws te bagatelliseren. Het is een veel voorkomende valkuil om in het gesprek aan te geven dat iemand zich niet al te druk moet maken, omdat het vast allemaal wel goed komt. Hierdoor neem je de situatie en de persoon niet serieus. Dit is een valkuil die je wilt voorkomen tijdens het slechtnieuwsgesprek.

Wees helder en direct in het brengen van slecht nieuws om verwarring te voorkomen.

Hoe breng je slecht nieuws?

Nu weet wat je vooral wat je niet moet doen in een slechtnieuwsgesprek. Maar hoe moet het dan wel? Als brenger van het slechte nieuws wil je één ding en dat is het slechte nieuws op een goede manier brengen. Dat houdt niet in dat je het slechte nieuws mooi verpakt. Maar dat alles voor een medewerker helder is waardoor hij of zij begrip heeft en verder kan in de volgende stap van het proces. 

Om dit te bereiken heb je tijdens het slechtnieuwsgesprek twee doelen. Ten eerste het brengen van het slechte nieuws. En ten tweede dat iemand het slechte nieuws een plek kan geven. Met deze twee doelen in je achterhoofd doorloop je drie verschillende fases van het slechtnieuwsgesprek.

Fase 1 – Breng het slechte nieuws

In de eerste fase van het gesprek maak je kort contact. Daarna geef je direct aan waar het gesprek om gaat. Zeg bijvoorbeeld: “Ik heb slecht nieuws voor je”. Als je te lang wacht met het brengen van slecht nieuws creëer je onduidelijkheid. Dit maakt het verloop van het verdere gesprek alleen maar moeilijker. Daarnaast zorgt uitstellen vaak ook voor meer onbegrip, iemand dacht bijvoorbeeld net dat jullie een gezellig gesprek zouden gaan hebben.

Fase 2 – Geef emoties de ruimte

Wanneer het slechte nieuws is gebracht ontstaat er vaak veel emotie. De ontvanger begeeft zich als het ware in een achtbaan van emoties. Dit komt omdat iemand steeds meer gaat beseffen wat voor vervelende consequenties het slechte nieuws heeft. In deze fase is het vooral belangrijk dat er ruimte is voor deze verschillende emoties. Het is dan ook belangrijk dat je steun biedt en aangeeft dat alles bespreekbaar is.

Fase 3 – Leg de situatie uit

Op verzoek van de ontvanger breekt er een nieuwe fase aan in het gesprek. Wanneer de ontvanger begint met het stellen van vragen is het tijd om meer uitleg te geven. “Waarom is deze keuze gemaakt?” Het is belangrijk dat je op deze vragen kort en bondig antwoordt geeft. De ontvanger moet antwoord krijgen op zijn vragen maar er dient geen discussie te ontstaan. Het slechte nieuws kan nu eenmaal niet worden teruggedraaid.

Reactiepatronen bij het ontvangen van slecht nieuws

Iemand slechte nieuws brengen is niet gemakkelijk. Emoties spelen een belangrijke rol in dit gesprek. Het slechte nieuws heeft voor iedereen een andere impact. De één zag het nieuws misschien een klein beetje aankomen. De ander is totaal overdonderd. Maar wat kun je eigenlijk verwachten? Welke emoties en reacties ontstaan er? Er zijn verschillende reactiepatronen te ontdekken tijdens slechtnieuwsgesprekken: 

  1. ‘Meen je dit?! Ik ben hier niet verantwoordelijk voor!’ Agressiviteit is een reactie waarin iemand vooral boos is op anderen of zichzelf.   
  2. ‘Maar in het vorige project heb ik daar nooit iets over gehoord.’ Een reactie waarin iemand zich terugtrekt in het verleden. Hierin grijpt iemand vooral terug naar de tijd waarin er nog geen aanleiding was voor het slechte nieuws. Dit wordt ook wel regressie genoemd.
  3. ‘Maar… Huh hoe kan dit?’ Ongeloof ontstaat vooral als iemand het nieuws niet aan zag komen. Iemand is totaal overdonderd. Er ontstaat hierbij ook vaak schrik en verwarring. 
  4. ‘En ik heb het al zo zwaar, zonder baan gaat het mij nooit lukken om de rekeningen te betalen.’ Medelijden ontlokken kan een reactie zijn om onder het slechte nieuws uit te komen. 
  5. ‘Het heeft ook allemaal nog weinig zin.’ Een passieve reactie kan je ook verwachten, iemand die het niet meer ziet zitten. 
  6. ‘Dit kan niet waar zijn, ik werk veel sneller dan mijn collega’s.’ Een reactie die veel ontstaat is het ontkennen. Iemand ziet absoluut niet in dat dit nieuws voor hem of haar bestemd is. Hierbij is het belangrijk om niet te hameren op het feit dat het nieuws wel waar is. Dit kan tegenwerken. 

Verschillende reacties waar jij als brenger van het slechte nieuws op moet reageren. Belangrijke tip: laat vooral ruimte voor deze reactiepatronen en vermijd de eerder genoemde valkuilen in je tegenreactie.

Do’s en don’ts slechtnieuwsgesprek op een rij

Do’s 

  • Creëer een vertrouwelijke sfeer
  • Breng direct het slechte nieuws
  • Wees duidelijk en volledig
  • Toon begrip
  • Maak alles bespreekbaar
  • Verstrek uitleg als er om wordt gevraagd
  • Breng informatie gedoseerd

Don’ts

  • Te lange opening
  • Slecht nieuws uitstellen
  • Iemand betuttelen
  • Nieuws klein maken
  • Direct toelichten
  • Blijven herhalen
  • Incorrect reflecteren op gevoel
  • Ongevraagd informatie of advies geven
  • Valse beloftes doen

Het slechtnieuwsgesprek online oefenen

Gelukkig is er niemand die full-time brenger is van slecht nieuws. Dit maakt ook dat het brengen van slecht nieuws geen routinewerk is. Misschien hoef jij gemiddeld maar één keer per jaar iemand ontslaan. En dat is maar goed ook. Binnen de praktijk is het dan ook moeilijk om dit soort gesprekken te oefenen. Gelukkig heeft DialogueTrainer hier een oplossing voor. Met een virtuele trainingsacteur krijg je de kans om de verschillende stappen in het proces rustig te doorlopen. Zo kan je op een professionele manier slecht nieuws brengen in een goed gesprek.

Slechtnieuwsgesprek oefenen?

Trainen van leiderschap anno 2020

Een baas die ver boven de rest van de medewerkers staat en duidelijk de lakens uitdeelt. Een beeld dat steeds meer verdwijnt. De hiërarchie binnen organisaties neemt af, en in steeds meer organisaties ontstaat een feedbackcultuur waar ook feedback wordt gegeven aan anderen hoger in de hiërarchie. Maar wat betekent dit voor jou als leidinggevende? En hoe blijf je effectief en bereik je organisatiedoelen?

Waar leidinggevenden vroeger vooral bezig waren om anderen aan het werk te zetten en te controleren, zijn de taken nu veranderd. Steeds meer staat het ondersteunen van medewerkers en het aansturen op persoonlijk leiderschap centraal. Om commitment te krijgen, is belangrijk dat medewerkers de missie en visie van de organisatie goed kennen, en hier zelf achter staan. Dit stelt medewerkers in staat zelf hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Natuurlijk hebben medewerkers soms instructie nodig en volg je regels en procedures zodat iedereen weet waar men op kan rekenen, maar motivatie bepaalt veel.

Verschillende situaties vragen om verschillende stijlen

Wat betekent dit voor leiding geven? Allereerst is het belangrijk om te weten dat leiding geven op verschillende manieren kan: er zijn verschillende stijlen voor verschillende situaties. Vier bekende stijlen zijn directief, inspirerend, participerend en coachend leiderschap. Welke stijl ‘het beste’ past, hangt af van de situatie. Onderstaand figuur schetst deze vier stijlen op twee assen:

Vier bekende stijlen zijn directief, inspirerend, participerend en coachend leiderschap.

Hoe kun je deze 4  leiderschapsstijlen dan het beste inzetten?

  • Directief leiderschap

Directief leiderschap is in feite de minst inspirerende vorm. Je geeft anderen opdrachten. Dit is vaak de neiging van beginnende leidinggevenden die doorgroeien op basis van hun expertise, en het gevoel hebben dat ze hun positie moeten claimen. Het is meestal echter geen productieve vorm: het is alleen echt passend als de medewerker het werk nog niet overziet en niet inziet waarom het werk belangrijk is. De medewerker is dan in feite stuurloos, en dus is sturing nodig. Sturen op persoonlijk leiderschap komt echter pas later aan de orde. Een andere situatie waarin de directieve leiderschapsstijl ook passend is, is tijdens een crisis: wanneer snel veel moet gebeuren en maar één persoon overzicht heeft. 

  • Inspirerend leiderschap

Waar vaak gesproken wordt over overtuigend leiderschap, hebben wij het anno 2020 liever over inspireren. Het verschil is dat bij inspireren per definitie het doel van werkzaamheden centraal staat. Wanneer is die stijl van waarde? Als je medewerker weet wat zijn taak is maar motivatie beperkt is omdat hij of zij niet inziet waarom het belangrijk is; terwijl jij goede redenen hebt om te geloven dat jullie op de goede weg zijn. Inspireren is dan belangrijk, want een ongeïnspireerde medewerker ziet waarschijnlijk niet wanneer het niet goed genoeg is. In ieder geval gaat men er niet met de volle energie tegenaan. In deze situatie is het belangrijk om de medewerker mee te nemen in de visie van de organisatie en hoe de taak daar aan bijdraagt. 

  • Participerend leiderschap

Hoewel het soms voordeel oplevert om als leidinggevende een hork te zijn, is een sympathieke leidinggevende iemand die ook zelf zijn handen uit de mouwen steekt. Zeker wanneer je in een situatie komt waarbij een medewerker zijn taak weet en het belang inziet, maar het werk niet alleen kan. Door medewerkers praktisch te ondersteunen en te begeleiden in hun taken, toon je je betrokkenheid, laat je je waarde kennen en bereik je meer. Uiteindelijk wordt de organisatie het sterkst als je elkaar aanvult en van elkaar leert.

  • Coachend leiderschap

Wellicht je belangrijkste rol als leidinggevende anno 2020, is om te coachen. Hierdoor breng je mensen duurzaam naar een hoger niveau. Coachen doe je als je medewerker in ieder geval deels begrijpt wat ‘het probleem’ is, maar nog zoekt naar de oplossing. Uitleggen werkt daarbij vaak niet. Dat lijkt te veel op dirigeren en je doet je medewerker ermee te kort: als het probleem eenvoudig was, dan had men het zelf wel opgelost. Coachen betekent dat je met de medewerker verheldert wat de uitdaging precies is. Je richt je dus op een leervraag, zodat je medewerker zelfstandig weer verder kan.

Een leidinggevende die ver boven de medewerkers staat: anno 2020 zien we het niet vaak meer.

Leiderschapsstijlen trainen

Er zijn dus méér leiderschapsstijlen dan de directieve stijl, die we in het verleden veel zagen bij managers en bazen in meer hiërarchische organisaties. Om als leidinggevende optimale ondersteuning te bieden aan je medewerkers, zeker wanneer deze zelf ook ervaren zijn, is het belangrijk om meerdere leiderschapsstijlen onder de knie te krijgen. Dat betekent dat je moet herkennen met wat voor soort situatie je te maken hebt, welke stijl daar het beste bij past, en hoe je die stijl praktisch vorm geeft. 

Om hiermee in een veilige omgeving te kunnen oefenen, ontwikkelden wij onder andere voor het Ministerie van Defensie gesprekssimulaties over leiding geven. Hierin oefenen leidinggevenden met verschillende casussen, waarbij je steeds kunt kiezen uit verschillende stijlen. Als leidinggevende doe je zo belangrijke ervaring op met dilemma’s binnen situaties, en ervaar je het effect van keuzes. Hierdoor ontwikkelen leidinggevenden inzicht en groeit hun zelfvertrouwen. En dat is belangrijk: want uiteindelijk vereist leidinggeven ook een visie en daar is zelfvertrouwen een voorwaarde voor.

Meer informatie?

Wil je meer weten over een (blended) leiderschapstraining van DialogueTrainer? Neem dan contact met ons op.

De kracht van een blended aanpak bij communicatietraining

Communicatietraining wint aan belangstelling, en terecht. Soft skills staan meer dan ooit hoog op de agenda bij veel organisaties. Communicatie, en in het bijzonder gespreksvoering, is wellicht de belangrijkste soft skill om dienstverlening te verbeteren en werkplezier te vergroten. Toch zien we dat scholing en training nog steeds traditioneel worden aangepakt, vaak in een klassikale setting met trainer en acteur. De vraag is of dit voldoende is. En is het nog wel van deze tijd?

Bij DialogueTrainer geloven we in een blended aanpak van communicatietraining. Eén waarbij je traditionele, vaak klassikale training, combineert met een individuele online training. Nieuwe technologie maakt het mogelijk om gesprekken en gesprekssituaties te trainen met virtuele trainingsacteurs. Daarmee krijg je inzicht in de gespreksmethodiek, het verloop van een gesprek en leer je meer over het effect van jouw keuzes. Door deze inzichten te combineren met traditionele training, ontstaat een communicatietraining die zeer krachtig is en beter inspeelt op individuele leerdoelen. 

Waarom een blended training?

Blended training is een combinatie tussen online en offline leren. Een combinatie die – in de juiste samenstelling – een logische leeraanpak vormt rondom een te trainen skill. Bij de blended communicatietraining spelen de deelnemers voorafgaand aan de klassikale training een online gesprekssimulatie. Een belangrijke voorwaarde is dat de online simulatie aansluit op de situatie en de context waarin de deelnemer werkt. 

Door aan de slag te gaan met de simulatie, ontwikkelen de deelnemers al voor de klassikale training inzicht in de gespreksaanpak. Hoe ziet het gesprek eruit, welke fases zijn er en hoe doorloop je deze om tot het beoogde resultaat te komen? Direct na het spelen ontvangt de deelnemer uitgebreide feedback op de keuzes die hij of zij heeft gemaakt, welke verbonden zijn aan individuele scores. Hierdoor worden de persoonlijke leerdoelen helder en bespreekbaar.

In een online gesprekssimulatie krijg je individuele feedback op jouw keuzes.

Effectieve klassikale training door online training vooraf

Zo heeft iedere deelnemer dus zijn of haar leerdoelen voor ogen, wanneer zij met de klassikale training starten. Dit geeft richting en tegelijkertijd verdieping aan de offline training. De scores uit het online platform zijn bovendien voor de trainer en/of trainingsacteur inzichtelijk te maken, waardoor ook deze extra focus kan leggen op de persoonlijke leerdoelen. Hierdoor ontstaat een training die relevanter en effectiever is, doordat deze direct inspeelt op een heldere individuele leervraag. Een blended communicatietraining betekent dus écht aan de slag met je persoonlijke leerdoelen.

Klassikaal leer je van elkaar

In de klassikale training komen deelnemers samen in een training onder leiding van een trainer en/of acteur. Alvorens de diepte in te gaan en te oefenen met de individuele leerdoelen en vragen, kan de online simulatie eerst gezamenlijk gespeeld worden. Hierdoor ontstaat binnen de groep hetzelfde beeld van de situatie. Dit maakt het mogelijk een effectieve discussie te voeren over de stappen in het gesprek en de afwegingen die je maakt. Door deze discussie leer je van elkaar.

Het vooraf spelen van een online simulatie heeft voordelen voor de klassikale training.

Haal meer uit rollenspellen

Het vooraf spelen van een online simulatie heeft nog een ander voordeel voor de klassikale training. Als deelnemer heb je vooraf al inzicht in de gespreksaanpak. Je weet hoe het gesprek eruit ziet, welke fases er zijn en hoe je deze kunt doorlopen om tot het beoogde resultaat te komen. Deze voorkennis maakt de klassikale training effectiever omdat op persoonlijke leerdoelen kan worden gefocust, én omdat de klassikale rollenspellen hierdoor minder spannend zijn. En dus minder weerstand oproepen. Want hoewel rollenspellen een goede methode zijn om gespreksmethodieken te trainen, roepen ze bij mensen stress op: een deel van hun aandacht zijn deelnemers kwijt aan het ‘overleven’ voor de groep. En stress gaat ten koste van overzicht, terwijl overzicht krijgen in het gesprek juist belangrijk is. Voorkennis vanuit de online simulatie geeft de deelnemers meer zelfvertrouwen om de klassikale rollenspellen wél aan te gaan, en zo nog effectiever te leren.

Blijvende follow-up en gerichte vervolgcoaching

In de blended communicatietraining van DialogueTrainer krijgen deelnemers de mogelijkheid om na de klassikale training opnieuw een online simulatie te spelen. Vanuit een andere casus of context, waardoor het opnieuw uitdagend is. Met behulp van de scores en persoonlijke feedback kan de deelnemer zijn of haar voortgang bepalen. Daarnaast kunnen deze scores ook gedeeld worden met leidinggevenden, om hen in staat te stellen on-the-job te coachen door het gesprek te voeren over individuele leervragen van medewerkers. Als manager krijg je daarmee vat op prestaties en leerdoelen van medewerkers. En wordt gerichte vervolgtraining mogelijk. 

Meer weten?

Geïnteresseerd in het versterken van jouw huidige communicatietrainingen? Neem dan contact met ons op en we denken graag met je mee!

Een goed gesprek leidt tot minder werkstress

Herken je dat fijne gevoel na een goed en positief gesprek met je collega of manager waarin je gewaardeerd werd? Een heerlijk moment om de werkweek mee af te sluiten. Vandaag is de laatste dag van de ‘Week van de Werkstress’. Het doel? Zoveel mogelijk werkende Nederlanders te laten inzien dat werkstress is te voorkomen.

Onze afsluiter; hoe professionele gesprekken resulteren in minder stress op de werkvloer.

Elke dag beter

De meeste professionals en organisaties willen presteren en vliegen, elke dag beter en meer. Je wilt verwachtingen overtreffen en steeds meer bereiken. Werk is leuk als het lukt. Een belangrijke drijfveer is dat samen met anderen, je collega’s, te doen. In de meeste organisaties ben je als professional voortdurend afhankelijk van die collega’s met wie je samenwerkt, informatie uitwisselt en acties afstemt. De kwaliteit van je gesprekken is hier een bepalende factor.

Gesprekken en emoties

Een ineffectief gesprek is een bron van frustratie en zorgt voor uiteenlopende problemen en dus werkstress. Een goed gesprek daarentegen creëert nieuwe kansen en leidt daardoor altijd tot meer motivatie. Let bijvoorbeeld goed op de emoties die de ander heeft in het gesprek. Zij zijn een bron van informatie. Om het beste uit mensen te halen is het van belang dat je veel van ze verwacht, ze uitdaagt, maar ook en juist zorgzaam bent als iets niet lukt.

Meer weten?

Aan gesprekken valt dus veel te leren en het heeft een enorme impact op werkstress. Lees er meer over in de blog van onze CEO Michiel Hulsbergen op Management Impact.

Vakmanschap gevangenbewaarders

Hoewel veel mensen denken dat gevangenissen vooral bedoeld zijn om mensen te straffen, gebeurt in de gevangenis al sinds jaar en dag veel meer. Daarbij draait veel om communicatie. Natuurlijk ga je als medewerker om met lastige situaties zoals agressieve gedetineerden en gedetineerden met psychisch gestoord gedrag. Maar steeds meer probeer je daarnaast een ontwikkeling te bewerkstelligen. Je wilt dat de sfeer binnen goed is en gedetineerden goed met elkaar omgaan. En daarnaast wil je vooral dat ze na hun detentie niet meer terugkomen of “recidiveren”.

Na eerdere projecten waarbij we in opdracht van de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) scenario’s hebben gebouwd voor verschillende trainingen, hebben we nu trainers van DJI opgeleid om zélf scenario’s te gaan maken.

Voor en door personeel

Het idee achter deze aanpak is dat bijzonder veel materiaal kan worden vervaardigd door mensen die directe expertise hebben over hoe het er binnen een gevangenis aan toe gaat. Uitvoerend medewerkers worden daarbij voortdurend betrokken, omdat het gaat om hun expertise en omdat zij uiteindelijk de doelgroep zijn. Het materiaal wordt dus ontwikkeld voor en door personeel.

Gevangenbewaarders oefenen gesprekken met gedetineerden.

Groeimodel

Bij elk nieuw te ontwikkelen scenario wordt vastgesteld hoe het raakt aan een op de werkvloer herkende uitdaging én aan een beleidsdoelstelling. We richten ons op gesprekken met gedetineerden, maar ook op gesprekken met collega’s. Dus niet alleen “omgaan met agressie” of “motiveren”, maar ook “opvang en nazorg” en “afspraak betrouwbaarheid”.

In eerste instantie worden scenario’s ontwikkeld als onderdeel van vaste trainingen. Vervolgens ontwikkelen we scenario’s voor individuele begeleiding en coaching. Waar we naartoe werken is de beschikbaarheid van scenario’s over allerhande onderwerpen, die medewerkers kunnen spelen op elk moment dat hen uitkomt. Onze tool Communicate wordt daarbij het systeem waarin kennisontwikkeling rond communicatie speelbaar wordt vastgelegd.

En gesprekken met collega’s.

Projectinformatie

In samenwerking met Dienst Justitiële Inrichtingen
ContactpersoonMichiel Hulsbergen